Как я развивал Sisters Aroma: от 20 до 180 сотрудников и выход на международные рынки

Когда я присоединился к Sisters Aroma в начале 2020 года, в компании работали 20 человек. К концу моей работы в конце 2023 года команда насчитывала 180 сотрудников.

Собственники оставались вовлеченными в операционные вопросы, а команда руководителей еще формировалась. Границы самостоятельных решений были неясными.

Моя задача как CEO состояла в том, чтобы определить ответственность руководителей и связать стратегию с регулярным планированием.

Организационная структура и ответственность

Я начал с организационного дизайна и описания зон ответственности. Вместе с руководителями определял, кто отвечает за функцию и какие решения может принимать самостоятельно.

Годовое и квартальное планирование

Я работал с годовым стратегическим планом, квартальными сессиями и супервизиями. Руководители получили регулярные встречи для пересмотра целей и хода выполнения.

Разбор выполненной работы

Я внедрял ретроспективы и работал с консультативным советом. Эти встречи помогали разбирать сложные решения и совершенствовать процессы внутри функций.

Международные рынки и розничная сеть

Я работал над выходом компании на международный рынок. Вместе с командой мы открыли два представительства: в Польше и Казахстане. Бренд вышел на рынок ЕС и начал работать в других странах Европы.

В Украине мы открыли 50 торговых точек — островков и магазинов стрит-ритейла. Развивали сеть, в том числе с помощью франчайзинга.

За что отвечали мы с командой

• Я как генеральный директор отвечал за организацию управления и запуск изменений.
• Собственники участвовали в продуктовых, брендовых и основных бизнес-решениях.
• Руководители отвечали за свои функции, планы и повседневное внедрение процессов.

Масштаб компании в 2020–2023 годах

• Вышли на рынок ЕС и начали работать в других странах Европы.
• Открыли два представительства — в Польше и Казахстане.
• Открыли 50 островков и магазинов стрит-ритейла в Украине, в том числе по франчайзинговой модели.

Привожу показатели за время моей работы в компании с начала 2020 до конца 2023 года. Эти результаты мы создавали вместе с собственниками и командой.

Создано и запущено

• Организационная структура и описания зон ответственности.
• Годовой стратегический план и квартальные циклы планирования.
• Супервизии, ретроспективы и консультативный совет.

Изменения в управлении

В этом кейсе я описываю свою работу генеральным директором. Рост бизнеса был связан также с продуктовыми, коммерческими и командными изменениями. Я не приписываю его одному управленческому инструменту.