“
Спасибо за сессию, твоя работа колоссальна. Так все выросли в планировании и понимании, куда мы движемся.
Juliya
Sisters Aroma
Кейс · Sisters Aroma
Кейс масштабування Sisters Aroma: від ручного режиму до системи, яка тримає ріст
Це не історія про один інструмент. Це кейс про те, як бізнес із командою близько 20 людей пройшов кілька управлінських переходів і виріс у компанію зі 180+ людей, новими функціями та значно меншою залежністю від власників у щоденній операційці.
У цьому кейсі я показую логіку переходу: з якої точки компанія стартувала, які управлінські проблеми довелося перебудувати і що змінилось через 1 та 2 роки роботи.
Стартова точка
На старті це була компанія з сильним потенціалом, але без зрілої управлінської конструкції
На початку роботи у 2020 році в Sisters Aroma було близько 20 людей. Команда жила в одному просторі, ролі були розмитими, майже ніхто чітко не розумів свою зону відповідальності, а власники були глибоко залучені майже в усі процеси.
Компанія вже вийшла на оборот близько 100 000 доларів на місяць, але управлінська база не відповідала амбіціям росту. Не було цілісної структури ролей, відпрацьованих процесів наскрізь, зрозумілих цілей на рік і квартал або професійно сформованої керівної ланки.
Масштаб переходу
Кейс добре видно в цифрах і фазах росту
20
людей у команді на старті роботи навесні 2020 року
60
людей через 1 рік після запуску нової управлінської конструкції
180+
людей через 2 роки, коли система вже витримувала інший масштаб
$1M
місячного обороту після другого етапу масштабування
Що саме перебудовували
Ріст тримався не на мотивації команди, а на послідовній зміні управлінської архітектури
Нижче — ключові речі, які були впроваджені поетапно.
Крок 1
Організаційний дизайн і ролі
Почали зі структури команди: сформували першу версію оргдизайну, перевели людей у зрозумілі ролі та зафіксували, хто за що реально відповідає.
Крок 2
Підсилення команди і найм
Відкрили найм потрібних ролей, поступово замінили частину людей, які не витримували новий рівень вимог, і добрали сильніших керівників на ключові напрями.
Крок 3
Стратегія і квартальний ритм
Провели стратегічну сесію, зафіксували вектор розвитку компанії, зібрали річний стратегічний план і запустили регулярні квартальні сесії планування з підведенням підсумків.
Крок 4
Регулярний менеджмент керівників
Запустили ретроспективи, щомісячні супервізії з керівниками по квартальних планах і консультативний board для складних рішень, щоб топи могли рухатись без постійного ручного арбітражу зверху.
Що було через 1 рік
Перший рік дав базову керованість і зібрав сильніший management layer
Через рік команда виросла приблизно до 60 людей. У кожного зʼявилася зрозуміла зона відповідальності, сформувалася більш компетентна команда керівників, а компанія вже жила не тільки поточними задачами, а й цілями на рік та квартал.
На рівні процесів це означало іншу якість системи: у функцій зʼявилися власні метрики, створення цінності в бізнесі було розкладене на відповідальних людей, а власники стали менше втягуватися в операційну тканину компанії, хоч ще зберігали активну роль у продукті та маркетингу.
Що було через 2 роки
Другий етап показав, що компанія вже може тримати інший рівень складності
Через 2 роки команда виросла до 180+ людей. Управлінська конструкція стала значно сильнішою: керівники були більш компетентними, команда краще вирішувала питання самостійно, внутрішні конфлікти не розносили систему, а процеси почали регулярно покращуватись зсередини.
Саме на цьому етапі компанія запустила нові функції, яких раніше не існувало, включно з офлайн-напрямом, B2B і логістикою, побудованою з нуля. Власники були сфокусовані переважно на розробці нових продуктів, а не на щоденному утриманні операційного контуру. На виході компанія вийшла на оборот близько 1 000 000 доларів на місяць.
Підтвердження
Короткий відгук із цього контуру роботи
Показую тільки те, що вже використовується на основній сторінці кейсів і підтверджене в матеріалах.
Що це показує на практиці
Цей кейс найкраще ілюструє три напрями моєї роботи
Якщо у вашому бізнесі є схожий запит, далі варто дивитися сюди.
Впровадження менеджменту
Коли бізнесу вже потрібні сильніші ролі, ритм, метрики і керований перехід із ручного режиму в систему.
Відкрити продуктСтратегічна сесія
Коли треба зібрати управлінську систему і вирівняти керівну команду навколо спільного напряму та квартального плану.
Відкрити продуктУсі кейси
Якщо хочете порівняти цей кейс з іншими управлінськими переходами, відкрийте загальну сторінку кейсів.
Повернутись до кейсів