Организационная схема часто показывает, кого уже наняли. Намного реже она объясняет, как компания должна исполнять стратегию.
Практика
С чего начать
Сформулируйте результат изменения одним предложением. Назовите того, кто принимает решение, границы его полномочий и момент, когда он привлекает руководителя. Ориентиры — работа для исполнения стратегии и группировка ролей.
Работа для исполнения стратегии
Сначала определяют, какие возможности нужны для исполнения стратегии: продукт, продажи, сервис, операционная работа или выход на новые рынки.
Возьмите одно недавнее исключение. Оно покажет, выдерживает ли распределение стратегической работы нестандартную ситуацию или вопрос снова возвращается к собственнику.
Группировка ролей
Функции объединяют так, чтобы специализация не мешала сквозному результату для клиента.
Спросите: что произойдёт, если ответственного человека нет? Ответ покажет, держится ли группировка ролей на согласованном порядке или на памяти одного человека.
Уровни управления
У каждого уровня свой горизонт решений; лишние промежуточные уровни замедляют передачу информации и размывают ответственность.
Проверка проста: двое руководителей должны одинаково объяснить, как работают уровни управления, и назвать того, кто принимает окончательное решение.
Взаимодействие функций
Для ключевых потоков работы определяют ответственного и правила взаимодействия между подразделениями.
Нужен видимый результат. Слов «мы договорились» недостаточно, если сроки, качество или способ принятия решений не изменились.
Проверка нагрузкой
Структуру проверяют на реальных решениях, конфликтах приоритетов и сценарии роста; аккуратной схемы для этого недостаточно.
Заранее договоритесь, по каким признакам будете пересматривать структуру после проверки нагрузкой. Иначе временное решение быстро станет неудобным правилом.
Первый рабочий цикл
- Опишите одну повторяющуюся ситуацию: где возникла задержка, кто ждал решения и каковы последствия для бизнеса.
- Определите, какая часть работы дала сбой. Сначала проверьте, что требуется для исполнения стратегии. Не пытайтесь одновременно исправить всю компанию.
- Согласуйте новый порядок действий, назначьте одного ответственного и определите границы его самостоятельности. Отдельно разберите группировку ролей.
- Проверьте договорённость в реальной работе. Посмотрите, как сработали уровни управления, и сравните результат с исходным состоянием.
- Короткий цикл выявляет противоречия, которых не видно в презентации. После него уточните группировку ролей.
Путать ответственность с личным выполнением всех задач
В такой ситуации документ или встреча существуют отдельно от бизнеса. Назовите поведение, которое должно измениться, и ответственного за изменение. Вернитесь к работе для исполнения стратегии и проверьте договорённость на реальном случае.
Назначать две роли окончательно ответственными
Это переносит ответственность на инструмент. На деле решение остаётся за руководителями, поэтому они должны участвовать с самого начала. Начните с группировки ролей и назначьте одного ответственного.
Создавать матрицу без изменения прав на решения
Так компания измеряет активность вместо результата. Критерий должен показывать, стало ли меньше задержек, ошибок или ручного вмешательства. Затем выясните, что именно не работает в уровнях управления.
Какие факты покажут изменения
Число противоречивых решений, повторных согласований и задач без одного ответственного за итоговый результат.
Не считайте документы или встречи. Смотрите на сроки, ошибки, возвраты и ручное вмешательство, связанные с работой для исполнения стратегии. Не делайте вывод по одному случаю: проверьте несколько рабочих ситуаций.
Задание после чтения
Выберите один повторяющийся сбой, который уже влияет на сроки, качество или нагрузку команды.
Пригласите людей, отвечающих за работу для исполнения стратегии.
Согласуйте одно изменение, ответственного и границы его решений.
Назначьте дату короткого разбора и проверьте группировку ролей.
После проверки станет ясно, достаточно ли локального изменения или работа для исполнения стратегии затрагивает несколько частей компании.
Вывод
Организационную структуру строят исходя из работы, которую должна выполнять компания, а не из людей, которых неудобно пересаживать на другие места. Идеальная первая версия не нужна. Нужна договорённость, которую можно проверить и исправить.
Если проблема уже влияет на сроки, качество или нагрузку руководителей, начните с диагностики ролей и решений. Отправной точкой станет реальная ситуация в вашей компании.
Частые вопросы
Какую структуру выбрать?+
Выбор зависит от стратегии, продуктов, географии и объёма работы между функциями. Сначала опишите нужные решения и процессы, затем группируйте роли.
Как показать роли и подчинение?+
Проверьте структуру на одном реальном случае. Для работы по стратегии и группировки ролей назовите ответственного, действие, срок и признак результата.
Когда пересматривать структуру?+
Срок зависит от масштаба изменения и числа затронутых руководителей. Первую проверку работы для исполнения стратегии лучше назначить после короткого рабочего цикла.