Схема процесса занимает весь экран. Сотрудник открывает её один раз во время презентации, а затем снова спрашивает коллег.
Описание процесса должно помогать выполнять работу. Для этого достаточно показать границы, шаги, роли, решения и критерий результата. Первый шаг должен быть небольшим и проверяемым. Выберите один сбой, измените правило и посмотрите, стало ли лучше.
Практика
С чего начать
Сформулируйте результат изменения одним предложением. Назовите, кто принимает решение, в каких пределах и когда привлекает руководителя. Ориентиры: «Границы» и «Получатель результата».
Границы
Назовите событие, с которого процесс начинается, и результат, которым он заканчивается.
Возьмите одно недавнее исключение. Оно покажет, выдержала ли часть «Границы» нестандартную ситуацию или вопрос снова вернулся к собственнику.
Получатель результата
Уточните, кто получает результат процесса и по каким критериям считает его пригодным.
Спросите: «Что произойдёт, если ответственного человека нет?» Ответ покажет, держится ли «Получатель результата» на согласованном порядке или на памяти одного человека.
Основные шаги
Зафиксируйте уровень, на котором видны решения и передачи работы, не описывая каждый клик.
Рабочая проверка проста: два руководителя должны одинаково объяснить, как работает «Основные шаги», и назвать того, кто принимает окончательное решение.
Роли и решения
Для шагов с риском покажите ответственного, право выбора и условие передачи сложного вопроса руководителю.
Для «Роли и решения» нужен видимый результат. Формулировки «мы договорились» недостаточно, если сроки, качество или способ принятия решения не изменились.
Показатель и версия
У процесса есть ответственный, показатель состояния, дата пересмотра и способ сообщить команде об изменении.
Заранее договоритесь, по какому признаку будете пересматривать «Показатель и версия». Иначе временное решение быстро станет неудобным правилом.
Первый рабочий цикл
- Опишите одну повторяющуюся ситуацию: где возникла задержка, кто ждал решения и каковы были последствия для бизнеса.
- Определите, какая часть работы дала сбой. Сначала проверьте «Границы». Не пытайтесь одновременно исправить всю компанию.
- Договоритесь о новом способе действия, одном ответственном и границах его самостоятельности. Отдельно согласуйте «Получатель результата».
- Проверьте договорённость в реальной работе. Посмотрите, как сработала часть «Основные шаги», и сравните результат с исходным состоянием.
Короткий цикл выявляет противоречия, которых не видно в презентации. После него уточните «Получателя результата».
Не назначить ответственного за процесс
Это переносит ответственность на инструмент. На деле решение остаётся за руководителями, поэтому их участие необходимо с самого начала. Вернитесь к «Границы» и проверьте договорённость на реальной ситуации.
Автоматизировать до устранения противоречий
Так компания измеряет активность вместо результата. Критерий должен показывать, стало ли меньше задержек, ошибок или ручных вмешательств. Для исправления начните с части «Получатель результата» и назначьте ответственного.
Измерять только скорость и потерять качество
В такой ситуации документ или встреча существуют отдельно от бизнеса. Назовите поведение, которое должно измениться, и ответственного за это изменение. Следующий шаг — выяснить, что именно не работает в части «Основные шаги».
Что должно измениться в работе
Время прохождения процесса, число повторных возвратов и ошибок, качество результата и нагрузка на людей в узком месте.
Сравнивайте состояние до и после изменения. Отдельно записывайте, какое решение могло повлиять на результат и что изменилось в «Границах». Не делайте вывод по одному случаю: проверьте «Границы» как минимум на нескольких рабочих ситуациях.
Что можно сделать без большого проекта
- Выберите один повторяющийся сбой, который уже влияет на срок, качество или нагрузку команды.
- Пригласите людей, отвечающих за «Границы».
- Согласуйте одно изменение, ответственного и границы его решения.
- Назначьте дату короткого разбора и проверьте «Получатель результата».
Если договорённость не выдержала обычной рабочей недели, это полезный результат. Он показал, что именно нужно уточнить в «Границах».
Вывод
Описание процесса должно помогать выполнять работу. Для этого достаточно показать границы, шаги, роли, решения и критерий результата. Первый результат должен быть скромным, но видимым: более короткое согласование, более ясная ответственность или меньше повторных возвратов.
Если проблема уже влияет на сроки, качество или нагрузку руководителей, начните с аудита проблемного процесса. Отправной точкой будет не определение «описания бизнес-процессов», а реальная ситуация в вашей компании.
FAQ
Какую нотацию выбрать?
Для большинства управленческих задач достаточно простой блок-схемы или таблицы. BPMN уместна, когда процесс сложен, содержит много событий, разветвлений и требований к автоматизации.
Насколько подробно описывать?
Описание достаточно, если другой компетентный человек может выполнить или проверить работу без устных пояснений автора. Ориентир для проверки — «Границы».
Кто согласует?
Собственник или CEO задаёт ожидаемый результат и границы. За «Границы» должен отвечать конкретный руководитель с необходимыми полномочиями и доступом к данным.