01 / Контекст
Про співпрацю
Нішева парфумерія і косметика / лайфстайл
Моя роль: генеральний директор .
Інші історії: Косметика та парфумерія →Коли я долучився до Sisters Aroma на початку 2020 року, у компанії працювали 20 людей. До завершення моєї роботи наприкінці 2023 року команда налічувала 180 співробітників.
Власники залишалися залученими в операційні питання, а керівна команда ще формувалася. Межі самостійних рішень були нечіткими.
Моє завдання як CEO полягало в тому, щоб визначити відповідальність керівників і пов’язати стратегію з регулярним плануванням.
02 / Робота
Що я робив
Я був генеральним директором і відповідав за організацію управління та впровадження змін. Розбудовував команду, працював з оргструктурою, керівниками, річним і квартальним плануванням. Разом із командою розвивав мережу в Україні та міжнародну присутність бренду.
Оргструктура й відповідальність
Я почав з оргдизайну та опису зон відповідальності. Разом із керівниками визначав, хто відповідає за функцію і які рішення може ухвалювати самостійно.
Річне й квартальне планування
Я працював із річним стратегічним планом, квартальними сесіями та супервізіями. Керівники отримали регулярні зустрічі для перегляду цілей і виконання.
Розбір виконаної роботи
Я впроваджував ретроспективи та працював із дорадчою радою. Ці зустрічі допомагали розбирати складні рішення й удосконалювати процеси всередині функцій.
Міжнародні ринки та роздрібна мережа
Я працював над виходом компанії на міжнародний ринок. Разом із командою ми відкрили два представництва: у Польщі та Казахстані. Бренд вийшов на ринок ЄС і почав працювати в інших країнах Європи.
В Україні ми відкрили 50 торгових точок — острівців і стріт-ритейл магазинів. Розвивали мережу, зокрема використовуючи франчайзинг.
За що відповідали ми з командою
- Я як генеральний директор відповідав за організацію управління та запуск змін.
- Власники брали участь у продуктових, брендових і основних бізнес-рішеннях.
- Керівники відповідали за свої функції, плани та щоденне впровадження процесів.
03 / Результат
Що отримала команда
За період моєї роботи команда зросла з 20 до 180 співробітників. Ми вийшли на ринок ЄС, відкрили представництва в Польщі та Казахстані й 50 острівців та стріт-ритейл магазинів по Україні, зокрема за франчайзинговою моделлю.
Масштаб компанії за 2020–2023 роки
| Показник | Початок 2020 року | Кінець 2023 року |
|---|---|---|
| Команда | 20 співробітників | 180 співробітників |
- Вийшли на ринок ЄС і почали працювати в інших країнах Європи.
- Відкрили два представництва — у Польщі та Казахстані.
- Відкрили 50 острівців і стріт-ритейл магазинів по Україні, зокрема за франчайзинговою моделлю.
Наводжу показники за період моєї роботи в компанії з початку 2020 до кінця 2023 року. Ці результати ми створювали разом із власниками та командою.
Створено й запущено
- Організаційну структуру та описи зон відповідальності.
- Річний стратегічний план і квартальні цикли планування.
- Супервізії, ретроспективи та дорадчу раду.
Зміни в управлінні
| Раніше | Після змін |
|---|---|
| Розмиті зони відповідальності | Явні ролі керівників і функцій |
| Рішення поверталися до власників | Чіткіші межі самостійних рішень |
| Нерегулярний перегляд планів | Річний і квартальний ритм, супервізії |
У цьому кейсі я описую свою роботу генеральним директором. Зростання бізнесу було пов’язане також із продуктовими, комерційними та командними змінами. Я не приписую його одному управлінському інструменту.
04 / Для вашої ситуації
Коли цей досвід корисний
Якщо власники хочуть передати більше рішень керівникам, цей досвід допоможе обговорити структуру, повноваження й управлінські зустрічі.
Системний менеджмент →